企业的竞争优势，是通过组织中的人浮现的。

　　2020年注定是不平凡的一年，新冠肺炎疫情全球蔓延，经济下滑甚至陷入停滞，给企业带来前所未有的不确定性。在变化动荡的时候，如何找准长期的确定性，让组织具有拥抱变化的能力，成为企业必须解决的问题。

　　而变化这两个字，对阿里人来说，就和吃饭喝水一样日常，“唯一不变的是变化”是写入阿里人基因的信念。在蚂上创业营二期的“组织文化和人”的课程里，蚂蚁集团首席人才官曾松柏是最有资格给创业者讲组织设计的导师之一，因为他既擅长从变化中找到机会，又是阿里组织文化体系的中流砥柱。

　　尤其在下半场和学员交流的时候，他丰富的组织实战经验，让创业经历尚浅、组织能力还待加强的同学，瞬间有了四两拨千斤的感觉。

　　01 互联网下半场：在不确定性中寻找确定性

　　  互联网数字化是长期的确定性

　　从价值上来看，互联网经济也叫做产业互联网。如今互联网已经从上半场的信息时代发展到下半场，受“产业”所限，最容易获取资源的时代一去不复返。在接下来的下半场，互联网企业的发展需要往下游穿透，到供应链，再到制造链，只有互联网关键价值链实现之后，互联网新时代才能真正到来。

　　而2020年随着全球疫情蔓延，世界呈现两极分化的格局，一方是全民抗疫，一方是隔离制，这种蔓延全球的抑郁情绪在经济上滋生出许多不确定性。2020年以前，大家可以信息互动，所以地球是“平“的，而如今缺少了沟通和交流，全球经济呈现出不可持续发展的态势，这种不均衡性也会增加经济上的不确定性。

　　全球疫情虽然在短时间里带来了不确定性，但我们依然可以寻找长期的确定性，这种确定性就是“互联网数字化”。

　　  集中优势资源专注核心领域

　　新形势之下，企业千万不要瞎折腾。我们面临这个不确定的时代，必须做好两件事：

　　第一是要在持久战过程中坚持相对确定的业务，在资源分配上，精兵强将专注核心领域。企业要看清楚自己的业务方向，在聚焦的同时做深做透，最终在这一过程中打透客户价值。如果盲目尝试新领域、新业务，失败不仅会挫伤大家的士气，也会造成资源的浪费。

　　第二要在稳扎稳打中寻求持续增长。企业不仅要有自己的主营业务，而且应当将效率视为关键要素。

　　  设计绩效管理体系，难在从目标到指标

　　设计一个好的绩效管理体系，难点在如何确保战略聚焦到目标、再从目标落到KPI。但是落到KPI并不意味着整个评价体系的结束。KPI反映的数字能否设计准确、以什么样的维度去设计，KPI完成的数字究竟好还是不好，都需要做好复盘。

　　比如阿里一直坚持的“CFR”（conversation、Feedback、Recognition）。复盘的目的不仅要看到业务现象，更重要是看到业务的本质。其中关键点在于复盘中是否有对话。在对话中，双方要梳理清楚共同目标。能跳出自身角色，站在第三方角度的对话更高质、高效。

　　02 如何组织设计：战略聚焦是重中之重

　　  战略目标落实到KPI是一门艺术

　　目标是战略中对方向的选择和确定。方向有很多路径，怎么走能用最快的速度走过去，就要靠设定关键的KPI。制定KPI是一门艺术，做得好不好影响企业成败。

　　对于创业公司而言，健康的指标是什么？创业公司的前期曲线一定是缓慢的，当找到一个契机或者发力点能够产生自来水效应，能轻松地自然增长，我们就视其为拐点指标，也是创业公司的健康指标。

　　《引爆点》这本书值得推荐，它告诉我们创业公司的引爆点在哪里。如今不是丛林时代，在有行业巨头存在的时代里，企业要认清自己的位置，不要和大势相争，要顺势而为。

　　  设计业绩指标的CEO要有看清系统的能力

　　制定指标、交流KPI的过程，实际上是重新深入理解客户价值的过程。一个优秀的CEO需要具备三种能力：看清系统的能力、看清商业本质的能力、看懂人心的能力。

　　其中，系统的能力尤为重要，它需要CEO站在行业的战略高度，纵览包括竞争对手和相关行业在内的各个巨头，要看清楚自身在格局中的位置。如果能在系统的夹缝中找到行业的关系和影响力，是最厉害的。

　　  早期设计搭建好组织能保证业务的长期高效

　　在设计和调整组织结构时，一定要有目的性。制定目标的人要清楚，在战略和KPI上要达成什么样的目的。

　　几百人规模的创业企业，要在底层结构中就设想好结构如何搭建，保证业务后续能够带来更高的效率。

　　  初创阶段需要有创新气质的人加入

　　企业在业务发展遇到瓶颈的时候，一定要尝试任用更多新的人、更多适合这个业务气质的人去做，要坚持“正确的人放在正确的位置上”。不但要了解核心人才的做事能力，还要了解他的性格、风格。

　　  组织内沟通坚持透明和真实的原则

　　阿里的强，很重要的是强在文化，这与阿里一直坚持“真实不装、简单透明”的组织内沟通氛围是分不开的。“真实不装、简单透明”能够产生很多信任，带着真实想法的互动和沟通，能够让组织更加高效。

　　  激励机制的目的是每个人的进步和成长

　　制定绩效的初衷是为了让大家看到收获的东西，组织再小，也能看到自己的进步和成长。

　　一方面，对组织里的每个人都要始终坚持“视人为人”。你是要发自内心地想帮助他，想跟他交流。另一方面，设计激励机制时，要考虑能否形成长远激励，就像阿里“今天最好的表现是明天最低的要求”的价值观一样，当初设计的时候，就是为了让员工不断追求新高。

蚂蚁集团首席人才官 曾松柏

　　曾松柏从组织设计到组织激励，把整个组织升级变阵的全貌展示出来。对创业者来说，从理解组织变阵，到怎么给企业做组织变阵，是认知力到执行力的验证。蚂上二期的同学早就积累了一堆问题等着问曾老师。

　　这些具体场景下的纠结，一经曾老师点拨，很快通顺了。

　　交流更精彩

　　Q：企业在创业初期，如何招募高管和核心人才？

　　A：任何企业的成长，人才队伍的搭建都是从“歪瓜裂枣”开始的。当然，企业在创业前期，一定需要厉害的创始人和高管，才能搭建起核心大将团队。有了“大将”之后，后面的“兵将”也就是中层管理者的招募，需要用机制和情感来挖人和留人。

　　Q：团队打了败仗该如何调整？初创企业如何做好股权激励？

　　A：失败不是坏事，是机会。团队失败也是调动士气、开诚布公的好契机。大挫折是大洗礼，小挫折是小洗礼。团队犯错不要回避问题，而应该勇于揭示问题，只有这样才能抓住宝贵的复盘机会。如果是小败仗，团队一定要从内心、从团队、从员工之间、从方向上全方位地进行复盘。

　　在复盘时，要重点关注两个关键指标：一是业务方向是否正确，一是关键聚焦对不对。有时候错了就错了，不要马上找解决方案，要先把错的东西完完全全扒开看，开诚布公先把问题找出来。

　　股权激励的前提是要做好企业，否则一切免谈。股权激励是一把双刃剑，不同的公司设股权的时候会产生很多的不良效应。而股权激励的核心对象如何确定也是一个问题，这个问题需要企业自身要去把握，等企业做大做强了再去完善。

　　Q：如今大的猎头公司不重视，小的猎头公司坑多，企业应该如何选猎头？

　　A：关键点不是找猎头，而是想明白自己要找什么样的人。就像阿里当年找关明生，是看中了关明生经验丰富，有他托底，可以很好地帮助年轻的组织。猎头只是一个渠道，掌握好性价比，通过专业的猎头公司能吸引你的候选人来见你，接下来你们再会面和沟通，就会事半功倍。

　　Q：O2O的公司会面对新旧员工交替的局面，带来组织架构凌乱的态势如何调整？

　　A：这要看线上线下有没有什么业务关系，要思考在业务关系当中怎么建立桥梁，让他们之间产生化学反应。能力好的人可以让他们线上线下轮岗互动，让互联网的人有点线下的感觉，线下的人有点互联网的感觉，有一些火种能让他们理解彼此的业务，组织架构就容易通了。

　　对于老员工“显疲态”的情况，创业公司一方面要心怀感激，不要有怨气，善待每个为公司做出贡献的人。如果老员工实在不能好起来，那就要尽快让他离开。另外，判断要不要让他离开的评价机制，不能是单纯的流程和形式，要有情感投入去滋养和维护。

　　Q：创业初期，尤其是企业的扩张期，作为CEO如何更好地支持HR团队？

　　A：首先，要梳理好管理机制。尤其是业务线涉及多个城市的，可以投入一定的预算，在部分地区找到和公司味道契合的“种子员工”，帮助他们聚在一起，培养起感情。“种子员工”会慢慢地影响其他员工认同公司。

　　其次，作为CEO，要利用自己的资源，给HR团队创造去其他大企业游学和取经的机会。

　　第三，要让HR融入到业务线上来。让HR充分了解公司业务，可以让他对组织的构成和调性有一个更加清晰的思路。

　　第四，要让HR团队之间形成相互分享的机制和氛围，尤其要增强HR管理层的凝聚力。

　　第二模块“组织、文化和人”的课程，从上到下打通了战略、文化、业务、人力，也打通了同学们在组织思维上的任督二脉。

　　更重要的是，大家开始反思自己，公司的问题根源是否在组织和自己身上。就像分享会上一位同学总结的那样：“来上课之前觉得自己有思路，来了觉得原来的东西被打破掉很多，现在又开始慢慢摸到新的思路。”打破固有的自己，不断促进思考，这也许才是蚂上创业营给创业者最醒目的价值。

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