2014年11月才成立的指数资本是一级市场FA的另类。无论是团队规模、项目数量和质量都位于行业前列。在技术、消费和医疗三个长青赛道，指数资本在资产端和资金端都建立了很好的口碑和影响力。

　　但一级市场对于这家FA机构仍是“闻其名者众，知其人者少”。在公开演讲、宣传曝光并不鲜见的FA行业，指数资本显得极为低调，他们也鲜少参加各类市场化的排名。

　　“很不错”是多位业内人士对指数资本的评价，若抛开明星项目深究，却少有人管窥其特点。

　　指数资本目前超过一百多人的专业团队，有三大另类独特的核心能力赢得客户信赖，成为创业者喜欢且依赖的外部合伙人。

　　一是指数资本可能是国内全市场范围内，对技术投入最大的一家FA，指数资本的技术系统后台成为业内神秘的业务赋能体系；二是整个团队特别在意能否用层层可穿透的市场逻辑、方法论及研究成果打动客户，提升和扩展客户的认知边界；三是能够将一项原本普通的融资行为升级为跨市场、跨产业、跨国家的战略性交易机会，为客户带来超预期价值。

　　这些独特的体系和能力，来源于指数资本内部的一个清晰且明确的价值主张：首席增长官（CGO）。

　　首席增长官，不是一个简单概念，而是一个多维度可量化的体系，内化为指数资本每个团队成员服务客户的自驱动力。在指数资本内部，推动客户业务增长的使命感和价值情怀，远超过完成一项交易本身带来的成就感。CGO体系和模式，超出了普通FA的能力边界和思维眼界。

　　用资产管理的思维做FA，是指数资本从创立第一天就确立的思维方法。市场不需要多增加一家FA公司，但一定需要提供独特价值和服务的FA。

　　值得一提的是，指数资本是在业内较早放弃TMT组织架构分类的综合性投行，重新归类划分为技术、消费和医疗三个长青赛道，并开始收获了新方法论的果实。

　　在技术赛道，指数资本基本覆盖了2B市场里头部的企业服务项目，在该细分赛道具有绝对领先的地位。

　　在消费和医疗赛道，指数资本能够跨市场、跨产业、跨国家去发现交易、推动交易，为客户带来了超预期的战略增长。

　　过去五年，中国创业市场融资环境发生了根本性逆转，从项目追逐资金演变为资金追捧优质资产，背后是更深刻的底层供需发生了转变。这直接导致了，FA依靠信息不对称优势、依赖CFO角色承担的优势，已经无法满足和适应市场需求。

　　指数资本的思维方式、能力体系和自驱动力，紧跟并完全适应了全球市场和中国市场的急速变化。

　　近期，指数资本三位合伙人田东升、王建华、宇文磊在接受36氪专访时，针对近期一级市场大环境的变化、FA行业发展的预判，以及其内部应对变化的新战略，一一做了分享。

　　与指数资本的对话并不容易，比起讲述具体的案例，他们更愿意分享对于行业趋势和企业内核的思考。在变化多端的环境中，与其相信个人的能力，指数资本显然更相信组织和方法的力量。这似乎可以总结为指数资本最鲜明的一个特点：在极度依赖个人判断的创投行业里，他们始终在探索和汇聚足以成就一家长青资产管理机构的体系力量。

　　对话要点包括：

　　1.中国经济从流量红利、运营红利，走到了技术红利资本化的时代。未来5-10年，新晋上市的项目中将有50%以上公司是由硬核驱动的。

　　2.FA行业本身已从1.0的信息匹配、2.0的CFO，向3.0的CGO升级。是否能切实驱动企业增长，将成为未来FA竞争的核心差异点。

　　3.指数资本所理解的增长包含四个环节：“组织-运营-财务-资本”。围绕四维一体为企业赋能，帮助企业聚焦关键能力，撬动关键资源，驱动关键业务实现指数级增长。

指数资本创始合伙人田东升（左二），王建华（左一），宇文磊（左三）

　　进入技术红利资本化时代

　　问：指数资本在一级市场做FA已经六年了，一路走来，对当下最大的感知是什么？

　　指数资本：中国新经济穿透流量红利、运营红利，走到了技术红利资本化的时代。每一波红利都会诞生与之相对应的公司，比如流量红利时期的头条，运营红利时期的美团。近两年市场最大的变化在于，流量红利、运营红利下的结构性机会变得越来越少，我们的判断是未来5-10年，新晋上市公司将有50%以上都是硬核驱动的。

　　问：技术红利资本化如何理解？

　　指数资本：立足技术本身作为核心复利线，持续解锁市场需求，并不断拓展市场边界，扩大商业成果的公司将结构性涌现。一级市场和二级市场联动看好的共识已然形成。

　　问：这种变化对现有的FA行业产生影响了吗？

　　指数资本：现在有三件事在急遽改变：第一，供需双边发生结构性变化。如果说，供给侧是资产端，需求侧是资金端，你会发现，最近与流量红利、运营红利相关的案子在大幅减少，与技术红利有关的井喷式出现。第二，技术赛道投资人画像加速泛化。这与供需结构的变化是匹配的，与其说一大批投资人选择看硬核赛道，进入深水区，不如说是市场选择了他们必须如此。第三，技术类项目交易周期变快。针对市场三大变局，FA的传统打法，包括此前的TMT组织架构切割会加速进化，专业FA比的是组织结构、价值观和文化的更快进化能力。现在是专业FA最好的时代。

　　问：有人认为，FA的核心是撮合交易。从这一点上来说，不论是流量、运营，还是技术类的公司，服务融资交易本身看似并没有太大的不同。

　　指数资本：底层的方法学、体系是可以复用的，但在硬核理解深度上，差异非常大，很多判断依据和经验无法复用。无论是从出行到物流，从文娱到社交、消费，组织结构还是在TMT的大板块里做细分。但是，医疗、科技、企业服务对很多FA来说都是以前少见的，这需要极强的跨领域服务的融合能力。

　　问：从TMT扩展到科技、医疗，和以往被很多FA视为创新的“扩品类”并不相同吗？

　　指数资本：有很大不同。技术底层的理解需要极强的专业背景，它不是简单的模式驱动。比如，今天我们去接触创新药企业的时候，客户会要求FA服务团队中必须有制药背景的人员，半导体公司的情况也类似，在以前这是不可想象的。

　　问：招对的人能解决技术红利时代所带来的问题吗？

　　指数资本：只能解决非常小的一部分，要在新的环境下存活并胜出，一定是需要系统性的认知和能力。指数资本两年前的组织破局迭代的优势渐渐显现出来，在消费赛道下的产业互联网、医疗赛道下的科技医疗，分别建立了发现并推动跨市场、跨产业、跨国家的大型交易机会的能力。新冠疫情发生后，指数资本科技医疗团队看到了被疫情冲击后的市场失衡和需求，很快就为客户搭建了若干个大型交易机会，客户在惊喜之余对指数资本的专业服务更加信服。

　　问：指数资本的做法是什么？

　　指数资本：我们一直以来的核心逻辑是：用资产管理的逻辑做投行业务。2019年开始，指数资本提出了一个面向未来的发展方向，即要致力于成为企业外部的CGO（Chief Growth Officer）——首席增长官。

　　从CFO到CGO，FA升级3.0

　　问：驱动企业的增长，听上去过于“性感”，不像是FA能够做的事。

　　指数资本：这取决于你将FA视作一个多长、多大的生意。融资是相对低频的，如何把低频交易做成高频服务，把短线价值做出长线价值，是我们始终在思考的问题，而CGO是这种思考的一个结果。

　　问：从简单的信息配对，到后来出现精品投行。这些年，FA想做的事似乎越来越多了。

　　指数资本：在指数资本内部，我们把中国FA发展的进程总结为3个阶段：1.0更多的是在做信息匹配，因为当时资本的信息极其不透明，2.0的本质是做企业外部的CFO，也就是把一家创业公司与资本相关的事情都包揽了。在CFO的价值主张下，出现了一大批开始注重服务的精品投行。

　　我们认为，未来FA一定会升级到3.0，成为企业外部的CGO。要像CEO一样思考问题，具备创业者思维和同理心，才能够去充分解决CEO遇到的问题。

　　问：你们认为，是否能够真正成为CGO会成为未来FA竞争的关键吗？

　　指数资本：是的。从目前来看，CFO体系下，头部FA的竞争格局已经形成，能拉开彼此差距的服务已经非常少了。几年前，指数资本帮助客户去直接路演，很多FA都没有办法做。到今天，帮助客户路演将逐步变为FA的标配。比客户对市场的理解更深更广，能够帮助客户解决增长的痛点，这些都是专业FA要逐步建立的能力，要持续做组织进化完善能力的事。CGO是一个认知体系，是一个能够解决问题的能力。当客户习惯了CGO的服务体验，自然就会成为FA竞争的关键。

　　问：具体来说，CGO要如何理解？“增长”这件事，可以用哪几个维度去拆分呢？

　　指数资本：围绕“组织-运营-财务-资本”四维一体为企业赋能，帮助企业聚焦关键能力，撬动关键资源，驱动关键业务，实现指数级增长。在这个过程中，指数资本不仅承担Deal-Maker的角色，同时要以外部合伙人的角色，帮助公司制定长期持续的增长策略，发掘复利主线，助推企业实现指数级增长。

　　问：如何让做惯了财务和资本的CFO，有能力去提升组织和运营呢？

　　指数资本：举个例子，围绕组织力，我们会帮助企业去Review组织结构。一家公司做到1亿美元、10亿美元、100亿美元时所需要的组织结构是完全不同的。我们也会帮CEO去梳理核心部门的关键岗位的人选到底强不强。去横向对比他的同业竞争者，优势和劣势到底在哪里。在这些基础上，再去进行组织的进化和提升，是非常有章法的。

　　同样，围绕运营，我们核心考量两个要素：对内和对外。对内如何管理部门内和跨部门之间协作带来的成本黑洞，提高人效。对外的核心是如何去持续评价客户的LTV（用户的终身价值）和CAC（单个用户的获取成本）之间的关系。

　　问：要完全做成CGO，指数资本具体的抓手是什么？

　　指数资本：产业图谱。差不多一年前，我们完成了产业图谱中台化的搭建，让行研团队的所有人可以根据负责的领域对它进行深度研究。

　　你可以把它理解为不同产业全流程的九宫格。比如供应链，产业图谱把它分成产前供应链和产后供应链，同时也能标注出不同模式，如协同云工厂是一种、运营商是一种、B2B也是一种。在产业图谱中，各条线是横纵交割的，每一个交叉点都会产生对应的标的，每个标的都会存在一种竞争格局。

　　产业图谱沉淀得足够深足够久，就会对产业有了认知复利。你会知道哪些是一级赛道，哪些是二级赛道。你会知道如何去评价一个标的，也会知道最好的标的在哪里，更重要的是你可能比标的客户更懂产业格局，拥有标的客户不具备的产业视角。

　　问：指数资本自身的组织结构是否也发生了相应的调整？

　　指数资本：指数资本六年来花在组织进化上的精力是非常多的，我们相信体系的力量，相信组织的力量。指数资本的前台根据赛道划分，建立了若干个有很强市场捕获能力的最小作战单元。指数资本的CGO服务中台，包括数据中台、法务中台和资本中台，分别单独拉出来就是很有竞争力的专业服务公司。技术系统后台则立足数据和技术，为业务体系化赋能。指数资本可能是国内市场的投行中，对技术投入最大的一家FA，已经完全是一家技术和数据驱动型专业投行。

　　问：随着环境变化，指数资本今天的发展方向和2014年成立时是否已经发生了很大的变化？

　　指数资本：变与不变。指数资本一直在变的是组织。组织的进化要快，尽可能做到与市场的变化同步甚至领先。指数资本始终不变的是，从成立第一天就认准了一件事——用资产管理思维做投行。指数资本从没认为自己是精品投行，我们定位自己为“全栈投行”，到今天仍然如此。所谓全栈，就必须要掌握更多的全栈融合能力。

　　我们的核心战略一直以来就是两句话：用资产管理逻辑做投行，用投行逻辑做资产管理。前者已经基本实现了，后者要求我们对资产的理解要非常深，然后去整合资金、人才等不同的资源，去进行管理，也就是我们提出CGO的深层思考。

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